SİTE İÇİ ARAMA

 

Toplam Kalite Yönetimi      

Ölçülemeyen, değerlendirilemeyen gelişme, güvenilir bir gelişme değildir. Özdeğerlendirme,kurumsal öğrenme, stratejik planlama gibi kavramlarla kurum yönetimlerinibilimsel bir çizgiye davet eden toplam kalite yönetimini konunun uzmanlarıyla konuştuk.

Kalite, yaşamın her alanında karşımıza çıkan bir kavram. Farklı alanlardaki kalitenin toplamı, bir kente, bir ülkeye yaşam kalitesinin artması olarak yansıyor. Günümüz dünyasında üretim hızı, üretim sayısı ile birlikte ürün kalitesi de ekonomiye damgasını vuran kavramlar arasında. Kalite kavramı, sadece reel ekonomide değil, insanların etkileşim haline girdikleri her alanda kendisini hissetiriyor.
Dergimizin bu sayısında kalite kavramını, çağımızın yönetim stratejisi toplam kalite yönetimini, ulusal ve uluslararası kalite ödüllerini konunun Türkiye’deki neferliğini üstlenmiş KalDer’den dostlarımızla ve KalDer ödüllerini alarak artık faaliyetlerini birer kalite gönüllüsü olarak sürdüren kurumlarımızın temsilcileriyle konuştuk. Conrad Otel’de düzenlediğimiz yuvarlak masa toplantısında KalDer Yönetim Kurulu Başkanı Hasan Subaşı, kalite kavramından ve kalite ödüllerinin gelişim sürecinden söz etti. KalDer Yönetim Kurulu Üyesi ve Kalite Ödülü Yürütme Kurulu (KÖYK) Başkanı Prof. Dr. Ali Rıza Kaylan, kalite süreçlerinin en önemlilerinden birini, öğrenme kavramını ele aldı. Ödül süreçlerinin önemini ve firmalara sağladığı avantajları Ulusal Kalite Ödül Sekreteri Dr. Aydın Kosova’dan dinledik. Büyük Ödül alan kuruluşlarımızdan Emar A.Ş.’nin Genel Müdürü Neslihan Yeşilyurt, Assan Alüminyum’un Kaynak Planlama Müdürü Selami Güven Antal, Özen Mensucat’ın Genel Müdürü Ahmet Temiroğlu firmalarının tecrübelerini aktardı.
Denetlenebilen
bir değer:
Kalite
Hasan Subaşı
KalDer Yönetim Kurulu Başkanı

Kalite, bir ürün veya hizmetten beklentilerin karşılanmasıdır. Kalite aslında hareketli bir hedeftir. Bugün siz bir otomobilin saatte 100 km hızla gitmesini istiyorsanız, gelecek yıl 200 gitmesini isteyebilirsiniz. Kalite kişiden kişiye, kültürden kültüre de değişiklik gösteren bir kavramdır. Toplam kalite yönetimi de öncelikle bir “check-up” yani özdeğerlendirme, bir kan tahlilidir. Önce kolesterol, tansiyon, kilo gibi değerleriniz ortaya çıkar. Bunun yanında dünyada bu değerlerin ne olması gerektiği konusunda bilgiler alırsınız. Rakamlar gösteriyorsa, benim kolesterolümü düşürmem lazım dersiniz. Güçlü olduğunuz yerleri, dünya standardına yakın olduğunuz, onun gerisinde kaldığınız yönleri tespit eder, bu tespitten sonra yaptığınız değişikliklerin nasıl sonuçlar verdiğini de görürsünüz.
İkinci Dünya Savaşı’ndan kötü bir yenilgiyle çıkan Japonya tekrar rekabet gücü kazanabilmek için kendisine araç olarak kaliteyi seçmişti. ABD’de görüşleri çok fazla rağbet görmemiş uzmanları ülkelerine davet ettiler ve onların tavsiyelerini hemen hemen harfiyen uyguladılar. Eskiden Japon malı dendiğinde ucuz, çürük, çabuk bozulan, taklit gibi sıfatlar akla gelirdi. 80’li yıllara doğru ise Japonya teknolojiyle, yaratıcılıkla, buluşlarla, kaliteyle anılmaya başladı. Bu, bütün dünyanın ilgisini çekti. Amerikalılar en büyük şoku otomotiv sektörünün Japon rekabeti karşısında sarsılmaya başlamasıyla yaşadılar. 80’li yıllarda ABD’li yöneticiler Japonya’ya gidip araştırmalara başladılar ve Japonların yaptığı yeni bir şeyin olmadığını gördüler. Toplam kalite yönetimi başta olmak üzere, ABD’liler tarafından bulunan sistemleri disiplinli bir şekilde uyguluyorlardı. Buradan hareket eden ABD’li yöneticiler, toplam kalite yönetimi gibi sistemleri teşvik etmeye başladılar. Şirketlerin toplam kalite yönetimini uygulamalarını özendirmek için Malcolm Baldrige Kalite Ödülü’nü kurdular. Malcolm Baldrige, o zamanki Ticaret Bakanı’nın adı. Bu ödülü hala ABD Başkanı veriyor. Avrupa da birçok zaman olduğu gibi ABD’nin on yıl gerisinden gelerek EFQM (Europen Foundation of Quality Management) mükemmellik ödülünü vermeye başladı. Bir yıl sonra da KalDer tarafından Ulusal Kalite Ödülleri verilmeye başlandı.
Türkiye’de toplam kalite yönetimi, Turgut Özal’ın liberal ekonomiyi başlattığı yıllara ve onu takip eden döneme denk geliyor. 1996’da gümrük birliği ile örneğin yaklaşık % 45 oranında korunan dayanıklı tüketim mallarının üzerindeki koruma kalktı. Firmalar, rekabeti nasıl sürdüreceklerinin arayışı içine girdiler. İşte o dönemde Arçelik, Beko, Ardem, Türk Elektrik Endüstrisi gibi kuruluşlar toplam kalite yönetimini uygulamaya başladılar. Önce Türkiye’de, sonra Avrupa’da ödüller aldılar. Başlangıçta ödüller bir amaç, bir yarış olarak değerlendirilse de daha sonra bu uygulamaların şirketlerin verimliliğine de önemli katkılar sağladığı görüldü. Bu uygulamaları önemsemeyen büyük şirketler ise teker teker yabancı şirketlere satıldı. Türkiye bugün Avrupa’da ödül alan ülkeler arasında İngiltere’nin ardından ikinci sırada. Üstelik İngiltere’nin kamu şirketleri birçok ödül alıyor. Bizde henüz Avrupa’da ödül almış kamu şirketi yok.
Büyük ölçekli özel şirketlerle başlayan KalDer’in ödülleri, KOBİ’lere, kamuya daha sonra sivil toplum kuruluşlarına açılarak Avrupa’da ve hatta ABD’de olmayan bir ödül yelpazesine ulaşıldı. KalDer’in Bursa, Eskişehir, Ankara ve İzmir’de şubeleri var. Amacımız, dünya rekabet sıralamasında Türkiye’nin daha üst sıralara girmesine katkı sağlamak.
 
Her
yolculuk
bir adımla
başlar

Prof. Dr. Ali Rıza Kaylan
Kalite Ödülü Yürütme Kurulu Başkanı

Toplam kalite yönetimi, bir yönetim paradigması, bir felsefe. Yaşam kalitesinin artması, biraz daha somuta inersek kurumların sürdürülebilirlikleri ve rekabet güçlerinin artışı için gerekli. İlkelerine ve özüne baktığınızda toplam kalite yönetimine inanmamak, gönül vermemek mümkün değil. Zaman zaman “Toplam kalite yönetimi ölecek mi?” gibi tartışmalar gündeme geliyor. Belki çehresi değişebilir ama müşteri odaklılık, sürekli öğrenme gibi evrensel kavramları hiçbir zaman ölmeyecek.
Ben toplam kaliteden, farklı bir kavramla söz etmek istiyorum: Öğrenme. Bireysel öğrenmenin yanı sıra, kurumsal öğrenme de yeni bir kavram değil. Ayrıca toplam kalite yönetimi konusunda ABD ve Japonya ilişkisine baktığımızda ulusal öğrenme kavramı da çıkıyor karşımıza. 1960’larda Japonya ulusal öğrenme sorununu bir seferberlikle çözdü. Onların da ABD’lilerden öğrendiğini görüyoruz. Uluslararası bir etkileşim söz konusu.
Türkiye ödül yelpazesi açısından oldukça geniş. Örneğin Avrupa’da Sivil Toplum Kuruluşları diye ayrı bir kategori yok. Kamu sektörü ayrıştırılmamış. Biz Amerika’da da önemli olan kamu sektörünü üç alt kategoriye ayırdık. Burada Avrupa’da da Büyük Ödül alan Kocaeli Sanayi Odası gibi bir kuruluşumuz var. Toplam 8 alt kategorili bir ödül yelpazemiz var. Bunun yanı sıra 2007 yılında Mükemmellikte Süreklilik Ödülü de vermeyi planlıyoruz. Buradaki amacımız, bir üst lig yaratarak kalitenin istikrarını da teşvik etmek.
Dünya Rekabet Forumu’nun yayınladığı değerlendirmede, makro ekonomik göstergeler açısından 117 ülke arasında 116. sıradayız. Evet, Türkiye gelişiyor ama diğer ülkeler ondan daha hızlı gelişiyorsa, orada bir sorun var demektir.
KalDer’in ödüllerin yanı sıra, Ulusal Kalite Hareketi ismini verdiği çok önemli bir yayılım alanı var. Bu hareket ile ilgili olarak “seferberlik” sözcüğünü kullanabiliriz. 1998 yılında başlayan bu sürece, ilk 4 yılda 155 kuruluş başvurdu. Bugün sayı 240’a ulaştı. Ödül süreci, Ulusal Kalite Hareketi, yerel kalite ödülü süreçleri, bunların hepsi birbirleriyle ilişkili. KalDer, Ulusal Kalite Hareketi’ne giderek daha fazla enerji harcıyor. KalDer’in bu süreçte öncelikle rehberlik rolü var. Standart bir eğitim paketi değil, kurumun ihtiyaçlarına yönelik bir öğrenme ortamı hazırlanıyor. Eğitimini tamamlayan kuruluşlara özdeğerlendirme konusunda da rehberlik hizmeti veriyoruz. Daha sonra da kurum bu modeli benimsemiş, kültürüne yansıtmış olarak kendi ayakları üzerinde devam ediyor.
Kuşkusuz toplam kalite yönetimi süreçleri belirli zorluklar barındırıyor, ancak unutmamak gerek ki, her yolculuk bir adımla başlar. Ödül sürecinde yer almanın katma değeri bir gecelik bir katma değer değil. Ancak uluslararası çalışmalar, bu yaklaşımın getirdiği parasal katkıları da açıkça ortaya koyuyor.
Eğer bir kurum uzun vadede yaşamına devam etmek istiyorsa, sürdürülebilir bir gelişim istiyorsa ve topluma katkı sağlamak istiyorsa, toplam kalite yönetimi kendisine yapılan yatırımı fazlasıyla geri ödeyen bir yaklaşım.

 

 

 

 

 

 

 

Kalitenin somut getirileri
Dr. Aydın Kosova


Ulusal Kalite Ödülü Sekreteri

Kuruluşların toplam kalite yönetimine gereken ilgiyi göstermeleri için, öncelikle bu yaklaşımın somut yararlarını görmeleri gerekiyor. Georgia Teknoloji Üniversitesi’nden Dr. Vinod Singhal ve Batı Ontario Üniversitesi’nden Dr. Kevin Hendrics’in 2000 yılında Kalite Ödülü kazanmış kuruluşlar üzerinde yaptıkları araştırma, bu açıdan çarpıcı veriler içeriyor. Ödül kazanmış 600 şirket ile 5 yıl boyunca sürdürülen araştırma, söz konusu kuruluşların hisse değeri, işletme gelirleri, satış karlılığı, istihdam ve aktiflerin büyümesi açısından önemli iyileştirmeler yaşadığını ortaya koyuyor. Araştırmanın bir çarpıcı yanı ise, ödüle başvurmayan kuruluşlardan oluşan bir kontrol grubunun da karşılaştırma yapmak amacıyla kullanılması. Ödül kazanan kuruluşların rakiplerine göre avantajları, araştırma sonuçlarında açıkça görülüyor. 2005 yılında yine Vinod Singhal’un da dahil olduğu bir akademik grup tarafından EFQM adına Avrupa’da yürütülen araştırma da benzer sonuçlar içeriyor. Tüm veriler, toplam kalite yönetimi yaklaşımının firmalara nasıl ne gibi katma değerler sağladığını gösteriyor.
KalDer de içinde bulunduğumuz coğrafya nedeniyle de Avrupa’daki mükemmelik modelini benimsedi. Ulusal alanın yanı sıra uluslararası alanda da gerçektende iyi örneklerimiz var. Bizde 93-95 arasında ödül alan kuruluşlara baktığımızda, bunların genellikle yabancı kuruluşlar ya da yabancı ortaklığı olan kuruluşlar olduğunu görüyoruz; Amerikan şirketleri, Japon şirketleri... Çünkü yabancı şirketler buraya yatırım yaparken kendi sistemiyle geliyorlar. Ama bugün geldiğimiz noktada gerçekten de farklı büyüklüklerde kuruluşlarımız ödül başvurusunda bulunuyor, finale kalıyor ve ödül alıyor. Başvuruda bulunan kuruluşlarımızın hazırlıklı bir biçimde geldiğini görüyoruz. İvme çok hızlı olmasa da genişlemeyi gözlemleyebiliyoruz. Avrupa’da elde edilen başarı da oldukça önemli. 2005 yılına kadar Avrupa’ya yapılan 18 başvurunun 17’si finalistlik, 15’i başarı ödülü, 5’i de Büyük Ödül ile sonuçlanmış. Bu, oldukça anlamlı bir performans seviyesi. Ancak burada ağırlıklı olarak iş dünyasından, reel sektörden söz ediyoruz. Kamu kuruluşları ve STK’lardan uluslararası boyutta kendilerini kanıtlayabilecekleri iyi uygulama örneklerinin çıkartılması gerekiyor. Uluslararası düzlemde değerlendirdiğimizde, artık sadece kuruluşlarımızın rekabet avantajını değil, ülkenin imajını da göz önünde tutmak zorundayız.

 

 

 

Sıçramalı
bir
ilerleme

Neslihan Yeşilyurt
Emar A. Ş. Genel Müdürü

Emar şirketi, Erginkan topluluğunun ürettiği ürünlerin satış sonrası hizmetini veren bağımsız bir şirket olarak faaliyet gösteriyor. Türkiye’de satış sonrası hizmet alanında ayrı bir kuruluş hüviyetiyle çalışan iki kuruluştan birisiyiz. Ulusal Kalite Ödülü’nü 96, 97 yıllarında stratejik planlama döneminin hedefi olarak belirlemiştik. Mükemmellik modeli kapsamında faaliyetlerimizi gözden geçirdik. Özdeğerlendirme yaptık. 1999 yılında kendimizi değerlendirmek, modelin neresinde olduğumuzu görmek, bağımsız bir gözle değerlendirilmek amacıyla KalDer’in hazırlık sürecine başvurduk. Ödüle başvururken veya bu sisteme girerken “Biz ödül alacağız” düşüncesinde değildik. Sistemin kendisi bizim için önemliydi. Bize eksiklerinizi mükemmel bir şekilde gösteren şablon, dolayısıyla bir matematiksel formül sunuyordu. Değerlendirme sistemindeki radar çok önemliydi. Böyle bir sistemde hiçbir nokta gözden kaçmıyor.
İlk yıl istediğimiz sonucu alamadık. Çok heyecanlı bir biçimde fakat acemice çalışmıştık. KalDer’den aldığımız geri besleme raporu bize çok iyi biçimde yön gösterdi ve ertesi yıl heyecanla “Yeniden deneyelim” dedik. 2001 yılında Büyük Ödül’e layık görüldük. 2004 yılında da Avrupa Kalite Başarı Ödülü’nü aldık.
Edindiğimiz tecrübelerden yola çıkarak modeli tanımak isteyen firmalara şunları iletmek isterim: Bu bir mükemmellik modeli. İyileştirmeye açık alanlarınızı, kuvvetli yönlerinizi gösteriyor, gelişmelerinizi sistematik olarak takip etmenizi sağlıyor. Toplam kalitenin temel kavramlarının bir kuruluşa yerleşmesi sonucunda sıçramalı bir ilerleme sağlanıyor. Müşteri odaklılık ön planda, çünkü günümüzde müşteriye yönelik olmayan hiçbir faaliyetin anlamlı olmadığını biliyoruz. Model bunu o kadar çok önemsemiş ki bu konuya iki katı puan veriyor.
Model statik bir yapıya sahip değil, günün şartlarına bağlı olarak sürekli yenileniyor.
Ödül süreciyle birlikte şirketimde büyük değişimler gözlemledim. Örneğin çalışanların özgüvenlerinde müthiş bir artış oldu. Olaylara yukarıdan bakma alışkanlıkları gelişti. Biz, 19 şirketi olan bir kuruluşun firmasıyız. Bu şirketler arasında, çok daha farklı projelere imza atan bir kuruluş olduğunu fark ettim. Müşteri memnuniyeti konusunda ölçülebilir ve sıçramalı bir ilerleme kaydettik.
Katıldığımız kalite panellerinde bize ödüle başvurmanın pahalı olup olmadığı soruluyor. Bana göre bu yanlış bir yaklaşım. Pek çok kuruluşun zaten modele yakın bir yapılanması var. Geçmişten taşıdığınız birtakım artılarınız oluyor. Özdeğerlendirme giderleri, eğitim gibi birtakım temel harcamalarınız var ancak bunlar cüzi miktarlar. Zaman zaman danışman desteklerine de ihtiyaç duyuluyor ancak danışmandan kasıt, işin başına geçerek her aşamayı organize edecek kişi değil, eğim verecek kişi olmalı. Sistemi bütünüyle kendiniz yaratıyorsunuz. Mevcut sistemleri iyileştirerek maliyeti düşürmeniz gerekiyor.
Değerlendiricilik kuşkusuz önemli. Son olarak liderlik konusuna da özel vurgu yapmak istiyorum. Ulu önder Atatürk’ün bize gösterdiği liderlik örneklerinde hep şunu gördük: Stratejiyi lider tayin ediyor.

 

 

 

Alüminyum
kuruluşunda
Bir düğün
Hazırlığı

Selami Güven Antal
Assan Alüminyum
Kalite Yönetim Sistemleri Yöneticisi

Assan Alüminyum, Kibar Holding bünyesinde yer alan, 578 çalışanı bulunan bir kuruluş. Kalite serüvenimiz, kalite güvence sistemi kurma çalışmalarıyla başladı. Sektörümüzde bir ilk olan, ISO 9002 kalite güvence sistemi kurma çalışmaları ve 1994 yılında belgelendirilmesi sürecinde, kuruluşumuzun faaliyetlerine ilişkin prosedürleri oluşturduk. Assan Alüminyum, KalDer’in öncülüğünü yaptığı, Ulusal Kalite Hareketi’ne ilk müracaat eden kurumlar arasında yer aldı.
90’lı yıllar, Türkiye’de kalitenin gelişimi açısından önemli yıllardı. O yıllarda kalite güvence sistemini kurmuş çok sayıda örnek kuruluş yoktu. 1995’te aradıklarımızı bulabildiğimiz bir model olan EFQM Mükemmellik Modeli’yle tanıştık. EFQM Mükemmellik Modeli, kuruluşlar tarafından bu amaçla çeşitli şekillerde kullanılabilecek pratik bir araç. Kuruluşumuz Büyük Ölçekli İşletmeler dalında 2003 Yılı Ulusal Kalite Başarı Ödülü almaya hak kazandı.
Ödüle başvuru kararını vermeden önce, Yönetim Kurulu Başkanımız Sayın Asım Kibar’ın başkanlığında yaptığımız bir toplantıda, kalitenin bizim için ne demek olduğundan başlayarak bir dizi değerlendirme yapıldı. Sayın Kibar, kuruluşumuzun böyle bir yarışta yer almasının bir ayrıcalık olduğunu, kuruluşumuzun uyguluma ve kalite yönetimi anlayışıyla bu süreçte başarılı olacağına olan inancını belirtti. Bu tarihi toplantıda, Ulusal Kalite Ödülü’ne başvuruda bulunma kararı hep birlikte verildi.
Başvurumuzu bir proje gibi ele aldık. Bir ekip oluşturduk. Teknolojik altyapıya sahip olan, tecrübeli, ödül sürecinde deneyimli olan ve KalDer bünyesinde ödül değerlendiriciliği yapan çalışanları bir araya getirdik. Çalışma planımızı oluşturduk.
Başvuru hazırlığımız esnasında yöneticilerimizle birer gazeteci gibi, görüşmeler yaparak, nasıl bir yönetime sahip olduğumuzu ortaya koyduk. Amacımız, toplam kalite yönetim biçimimizi, iş mükemmelliği anlayışımızı en iyi şekilde üçüncü taraflara anlatabilmekti. Başvuru raporumuzun içine koyduğumuz bilgilerin, açık, anlaşılır olması, önem verdiğimiz bir konuydu.
Başvuru süreci her kuruluşun yaşaması gereken önemli ve öğreticiliği oldukça fazla bir süreç. Yaşadığımız her gelişmeyi, çalışanların katılımını, kararların nasıl alındığını, vizyonumuzu nasıl belirlediğimizi, bizi vizyona götürecek stratejilerimizi nasıl belirlediğimizi ve bunların yıllar itibariyle nelerden oluştuğunu bu süreçte bir kez daha konuşmaya ve anlatabilmek için ilişkilerini kurmaya başladık.
Başvuru raporumuz üzerine okuma ve değerlendirme seansları düzenledik. Bizim için prova niteliğinde olacak dış değerlendirmelerin yapılmasını sağladık. Bol bol fotoğraf çektik.
Ödül sürecinde, aileleri de bilgilendirmek için, her yıl düzenli olarak yaptığımız, ailelerimizin de katıldığı, büyük iletişim toplantısında kuruluşumuzun toplam kalite yönetimi anlayışını, yaşamızda kalitenin önemini, ödüle başvurudaki amacımızı ve nasıl bir süreç içinde olduğumuzu çalışanlarımıza ve ailelerine anlattık. Genel müdürümüz, bu toplantıda, bir düğün hazırlığı içinde olduğumuzu, bu konuda aile üyelerinden gelecek desteğe çok ihtiyacımız olduğunu belirtti. Hazırlığın, bir düğün telaşı gibi olması gerektiğini belirterek çalışmamızın daha anlamlı olmasını ve hepsinden destek sözü alınmasını sağladı.
 

 

 

 

 

Sürekli
iyileştirme
ve değişim

Ahmet Temuroğlu
Özen Mensucat Genel Müdürü

Toplam kalite yönetiminin en belirleyici yönü, yönetim konusuna bilimsel bir yaklaşım getirmesi. KalDer’in belki de en önemli misyonu da bu yaklaşımın geliştirilmesi.
Taha Holding, aralarında LC Waikiki gibi markaları üreten şirketlerin de bulunduğu 23 şirketten oluşan bir grup. Şirketleri bilimsel yönetmekle ilgili olarak çok büyük bir yazılı birikim var dünyada. Ancak bu bilgiler genellikle çok dağınık. Biz bu araçlardan toplam kalite yönetimi ile 1994’te tanıştık ama nasıl uygulayacağımızı bilmiyorduk. Burada da sivil toplum örgütlerinin önemi ortaya çıkıyor. Böyle bir arayış içerisindeyken KalDer’i tanıdık. KalDer 1999 yılında Ulusal Kalite Hareketi’ni başlattı. Harekete ilk müracaat eden şirket olduk. Çünkü sadece atadan kalma araçlara, zekamıza, önsezilerimize, deneyimlerimize güvenen bir yönetim şekli sürdürmek istemiyorduk. 5 kişilik bir kadro ile KalDer’den eğitimlerimizi aldık. Aldığımız eğitimi şeflerimize, müdürlerimize, işçilerimize de taşıdık, böylece çok güzel süreç başladı. Stratejik planlama yapmayı öğrendik.
“Toplam kalite yönetimi nedir?” diye sorulacak olsa benim vereceğim yanıt, sürekli iyileştirme ve değiştirmedir. Dünya bu kadar değişir ve gelişirken süreçleriniz yerinde kalamaz. Buna ölçümlemeyi, özdeğerlendirmeyi de eklediğinizde ortaya çok önemli sonuçlar çıkıyor.
Lider olarak sizin vizyonunuz genişliyor. Doğru yerde olmayı öğrenmiş oluyorsunuz. Toplam kalite yönetimi size bulunduğunuz yerde kalmamayı aşılıyor. Diyelim ki biz 1000 puan üzerinden 600-650 arasında bir puanla ödül aldık. Artık şunu soruyorsunuz: Geri kalan 350 puana ne oldu? Eksiğimiz nerede?
Toplam kalite yönetiminin şirketimizde iki türlü sonucu oldu. Bunlardan biri maddi sonuçlar. İkincisi ise insanlar arasındaki etkileşim ve motivasyon. Bu, fabrikamıza girdiğiniz anda göze çarpıyor. Herkes müşteri odaklı olmayı öğrendi. Çalışanlarımızın sosyal hayat içerisindeki kredileri arttı. Çalışan sirkülasyonumuz artık neredeyse askere gidenlerle kısıtlı. Bu da bize süreklilik kazandırdı. Bunlar çalışanları mutlu ediyor ve onlara güven veriyor. Çünkü insanlar maddi olanakların dışındaki faktörlerle de mutlu olabiliyor.
Tekstil dendiğinde akla emek yoğun bir sektör gelir. Bu nedenle tekstil sektöründe toplam kalite yönetiminin önemi daha da büyüktür. Ancak bizde 1980 yılından sonra hızlı bir gelişim gösteren bu sektör, altyapıdan yoksun bir büyüme yaşadı. Çok karlı bir sektördü ve birçok kuruluş başarılı olduğunu düşünüyordu. Evet, önemli başarılar sağlandı ancak rekabet koşulları değiştiğinde ciddi sıkıntılar baş gösterdi. Toplam kalite yönetimi, hem stratejik planlama hem de gerçekçi bir başarı değerlendirmesi getirerek bu tür zorlukların aşılmasına katkı sağlıyor. KalDer’in bize verdiği Trakya bölgesi kalite odağı sorumluluğumuzdan yola çıkarak özellikle tekstil sektöründeki dostlarımıza bir kez daha toplam kalite yönetimi ile tanışmalarını tavsiye ediyorum. Çünkü ancak bilimsel yöntemler kullanarak kriz dönemlerini birer felaket olmaktan çıkarıp bir fırsatlar dönemine dönüştürebiliriz. Henüz tanışmamış olanlar kuşkusuz ki geç kaldılar. Ancak zararın neresinden dönersek dönelim, kardır.

 


KÜLTÜR VE SANAT YAYINIDIR